8月27日，一直被中國創(chuàng)業(yè)者“蹭熱度”的Costco將揭開它神秘的面紗。
獵云網實地探訪了Costco（開客市）閔行店，該店選址在上海閔行區(qū)朱建路與聯友路上，諾大的Costco大樓多處仍處于施工中，目前只開放了側邊一個小空間用于前期業(yè)務咨詢和會員卡辦理。
該區(qū)域簡單陳列了Costco20余種明星產品，包括自有品牌科克蘭的保健品、堅果、酒類和日用卷紙類產品，以及與人等高的玩具熊。
現場的工作人員告訴獵云網，Costco將于今年8月27日正式開幕，目前正緊鑼密鼓地招聘內部員工和招募會員中。據了解，Costco在華付費會員卡售價為299元人民幣，在開幕前成為會員即可獲得100元商品抵用券。
該員工還強調，Costco為了方便市民辦理會員卡，消費者通過微信搜索或App即可注冊會員，“不一定非得來現場，已經有2萬人注冊了”。不過，當獵云網問及已注冊會員主要分布在哪些區(qū)域時，對方表示并不知情。
Costco是巴菲特的伙伴查理·芒格聲稱要“帶到棺材里的企業(yè)”。而在國內，它的名號早已被中國企業(yè)家打響，前有小米創(chuàng)始人雷軍大肆宣傳，后有網易嚴選和拼多多將其書為標桿，中國零售業(yè)甚至整個創(chuàng)投圈已經到了“無創(chuàng)業(yè)不Costco”的境地。
現在，這個“老前輩”真的來了，那些將其奉為先鋒的學徒們會被搶了飯碗嗎？亦或是，作為外來者的它，一如亞馬遜“水土不服”，不溫不火，最終潰敗中國？不如帶著問題，將“Costco入華”可能會面臨的局面一一來拆解。
Costco來了，它是誰？
Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后華盛頓州西雅圖成立的Costco，是全美第二大、全球第七大零售商。
相比于這些外在名號，Costco最深入人心的是它的會員制服務，即需付費辦了會員卡才能進入Costco，才有資格享受它的服務。
這與傳統零售企業(yè)太不同了。事實上，中國零售商超都有推出會員機制，但沒有哪一家能夠做到“不是會員，不準進”的地步。相反，Costco這一模式在美國卻得到了極大的推崇。
這一點從其發(fā)布的2019財年第三財季財報數據足以看得出，Costco全球會員數量已經超9000萬人，續(xù)費率達到90.7%。營收上則同比增長7.4%達到347.4億美元，符合市場預期；利潤更是超過了華爾街預期，增長至9.06億美元。
詳細來看，Costco的營收主要分為兩部分，一部分來源于商品銷售收入，另一部分則是會員制收入。報告顯示，Costco2019財年第三財季會員收入為7.76億美元，占比總收入的2.2%，是其盈利的主要來源，也是抵消整個公司運營成本的關鍵，從而實現低價優(yōu)質、服務至上的運營模式。
Costco創(chuàng)始人Sinegal曾對CNBC說：“我在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經輝煌一時的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑?！?/p>
為了給到會員足夠有競爭力的價格，從創(chuàng)辦起Costco的商品毛利率從未超過14%，近五年的綜合毛利率只有10.7%，盡可能地降低價格，讓會員獲益。這就意味著，Costco需要具備超強的供應鏈管理和極高的運營效率。
在選品上，Costco走的是優(yōu)質爆品路線，整體商品品類一直保持在4000種左右，每個小的細分品類只有一到兩種選擇，這不僅提高了單個SKU的采購量，也提升了與供應商之間的議價能力。與此同時，Costco采取的是買斷供應商策略，也就是說，“我有的東西，你沒有”。
公開數據顯示，截止2019年3月，Costco在全球有770家店，大部分都在美國，其中擁有土地和建筑雙重所有權的商場占比達到約80%。因此，Costco的租金成本非常低。
另一方面，低SKU使得Costco的庫存周期只有29.5天，遠低于沃爾瑪的45天。低庫存周期帶動高速的商品流動，加上較低的運營和儲存成本，Costco一直走得順風順水。
而在國際化布局上，Costco野心似乎稍淺，全球770家店，635家在北美，大部分都在美國。對此，Sinegal曾表示：“我們認為有很多合適的機會。但我們在國際化的過程中還是深思熟慮地慢慢在走?！?/p>
深思熟慮，中國這塊肥肉還是要吃。只是，能不能吃得下，還有待而論。
下一個亞馬遜？
今年4月1日，亞馬遜公司宣布將于7月18日之前關閉亞馬遜中國的網上商店，零售方面將不再運營市場，也不會在其中文網站Amazon.cn上提供賣家服務。
入華15年，從“王者入局”，到如今黯然退場，亞馬遜終究是沒看懂發(fā)展過于飛速的中國市場。而這片曾讓它垂涎不已的掘金新大陸，也沒有給它太多機會。
那么，亞馬遜沒看懂的，美國基因同樣強大的Costco就能看得懂嗎？
首先，是Costco在上海的選址。
眾所周知，Costco可以說是XXXXL加大號的大型超市，常規(guī)喜好是選址在郊區(qū)位置。放眼北美其他地區(qū)，乃至亞洲區(qū)總部所在地——臺北內湖店，其區(qū)位無一例外遠離市中心，多位于高速路、機場附近。
不同于普通零售商超，Costco頭上的標簽是“倉儲、批發(fā)”，商品以大包裝類的日常生活用品為主，生鮮品類并不高，加上生于地廣人稀的美國，這意味著Costco瞄準的正是低頻、批量采購、高客單消費的中產消費者。
與此同時，與宜家類似，Costco給消費者提供的流程基本上就是停車-購物-離開，并配備汽車加油站、賣場餐廳、醫(yī)療等附加服務。這樣一來，只要進入Costco服務輻射范圍內，會員的基本需求就能得到滿足，通常不用再去其他場合。因此，對于他們而言，驅車至郊區(qū)購置長期生活必需品是水到渠成的事情。
Costco這種區(qū)位選址的邏輯放在歐美國家是不難理解，但對于人口分布完全不同的中國而言，可能并不適用。
沿襲Costco一貫的選址風格，上海閔行店的位置也實屬偏僻，該地距離上海市中心（以上海中心大廈為準）接近30公里，經過延安高架和外環(huán)高速，或走南北高架和內環(huán)高架路線，但不管走哪條路，堵車是常有的事兒，驅車需一小時左右。
另外，Costco閔行店附近也無便捷地鐵直達，地鐵到站后需再乘坐7站公交抵達，去趟Costco可能要耗時近兩個小時。這對于那些選擇地鐵前往的用戶而言，也根本不便捷。
上海還是跟美國太不一樣了，這是明顯的地域性差異。先說線下零售店，作為超一線城市，上海的居民密集度非常高，中、大型商超早已覆蓋到居民鬧市區(qū)的3-5公里范圍內，最后一公里也是遍布24小時便利店和社區(qū)店。
再一來，與美國家庭居住獨立別墅不同的是，上海家庭普遍以小型公寓樓為主，日常購物消費體量并不大，所具備的家庭倉儲空間也有限。因此，在生活消費上，人們偏向市中心且離家較近的中小型商超。
需要補充的是，即使選址在上海的郊區(qū)，Costco需要付出的租金成本也不會低。
其次，是競爭激烈的中國零售市場。
業(yè)內人士曾指出，Costco此時入局中國市場，站在它面前的競爭對手就太多了?；仡櫘a業(yè)進程，從早年間的大賣場聚焦“量”，到如今電商的即時購物，中國零售僅僅用了20多年就走完了歐美六、七十年的歷史。
并且中國零售太熱鬧了，互聯網巨頭相繼布局，一面是阿里巴巴下注新零售，另一面是騰訊下注智慧零售，線上線下相融合的零售屬性和強勁的物流體系培養(yǎng)了中國消費者即時購物的消費習慣。
也就是說，在國內零售市場，類比盒馬鮮生、京東7Fresh、永輝超級物種等為代表的創(chuàng)新零售企業(yè)能夠近距離覆蓋居民聚集區(qū)，方便消費者到店消費。同時各大零售電商的吆喝也能即時滿足消費者突如其來的購物欲望和需求。而這的確是Costco入華需要面臨的一道坎。
說到電商，實際上Costco早有準備。2014年10月14日，Costco開設天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進入中國市場。據了解，在2016年4月8日跨境新政實行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運到六個跨境試點的中國城市，存放在保稅倉庫中，消費者下單后直接從保稅倉發(fā)貨。
時隔近5年之久，Costco天貓旗艦店粉絲關注數為21.8萬人次；再細看其商品銷量，最多也就700不到，少則個位數。對于綜合品類電商而言，這些數字怕是的確不高。
那么就有人會說了，Costco入華試行“前置倉”或“云倉”的模式也未嘗不可。
為了滿足消費者高頻的消費需求，以及提高效率從而增加坪效，現在中國零售賽場內最常見的打法就是增設前置倉。零售商通過在人口密集度高的社區(qū)、寫字樓附近建立小型倉儲門店，輻射周邊3公里范圍內的消費者。從接單、分揀、打包到出庫全在前置倉內完成，既提高了訂單響應速度，也降低了物流配送成本，消費者在30分鐘至1小時內就能收到商品。
且不說國內本土玩家競爭激烈，以及先入為主的消費習慣和日漸養(yǎng)成的消費忠誠度，來自Costco“老鄉(xiāng)”--沃爾瑪旗下山姆會員店的“威脅”也不可小覷。事實上，相比Costco的深思熟慮，山姆早已是捷足先登，在1996年就已入駐中國大陸。截至2019年1月，山姆已在中國多個城市開設了24家門店。
但不可否認的是，早期時候山姆在中國的步伐一直很緩慢。在1996年至2005年的這十年里，在中國也就開了三家門店，分別位于北京、深圳和福州。并且直到2010年底和2011年5月，山姆才先后于深圳和北京推出網購服務。
到了2017年至2018年間，國內生鮮電商正如火如荼，爭用戶、搶位置是頭等大事。為積極經營中國本土市場，2018年1月，山姆選擇跟京東到家一起試行“云倉”的新模式，在城市中心區(qū)域鋪設了前置倉，為其會員提供1小時到家服務。
巨頭爭相布局，賽道早已人滿為患。這個時候才上來的Costco如何跑贏那些超前的玩家，是個值得探索的問題。畢竟消費者手上可選的有太多。
最重要的是，付費會員制能否跑得通？
追其根本，Costco入華面臨最大的問題還是其在美國引以為傲的“收費會員制”。換句話說，擺在中國消費者眼前的問題就是：我為什么要辦這張卡？我能賺得回這幾百塊嗎？
很顯然，Costco高數值的會員留存率得益于其深入人心的“優(yōu)質低價”，這一標簽放到中國市場依然具備吸引力，只是要讓大多數精打細算的中國消費者在沒有任何購買行為時，先付一筆會員費，完成這個決策還是有一定難度的。
除此之外，Costco入華所瞄準的消費人群還是有些模糊的，低端用戶入場門檻高，高端用戶看不上，中產則左右搖擺忠誠度低。
對于低端消費者而言，他們是價格敏感類群體，貨比三家是常態(tài)。同樣性能的商品，尤其是生活日常消耗品，總是有更便宜且消費更便捷的。
對于中高端消費者，他們或許不是特別在意價格，“時間”于他們而言可能是更重要的?？梢钥吹降氖牵虾＿@個城市并沒有絕對的市中心，幾乎每一個管轄區(qū)都有自己的多個商圈。
同時，中國家庭的生活消費場景，已經從賣場商超轉移到各類商業(yè)綜合體。相較于Costco稍顯單一的購物和餐飲場景，有餐飲、有購物、有影院、有KTV、有興趣班……可以滿足一系列消費需求的商業(yè)綜合體，可能更有吸引力，關鍵離家還近。
實際上，付費會員制商超模式自山姆1996年入華就被帶入中國。與山姆同期進入中國的還有麥德龍、普爾斯馬特等，但他們在后續(xù)發(fā)展中都經歷了挫折，有的取消付費會員制，有的甚至退出中國市場。
到目前為止，早期進入中國的外資中只有山姆會員店仍在堅持付費會員制。那么，付費會員制商超真的在中國難以發(fā)展嗎？
在《電商：抓住那個會員》一文中，阿里巴巴集團88VIP項目負責人段玲在接受獵云網的專訪時曾表示，付費會員體系在一定程度上是對用戶忠誠度的運營，可以幫助鎖定那些搖擺客戶的份額。
因為付費機制是有一定粘性的機制，消費者既然花了錢買這張卡，就想把錢掙回來，而當他們一旦開始享受這些權益，就會逐漸產生依賴，這些搖擺用戶便會慢慢成為忠誠用戶。
但電商平臺與實體零售還是存在差異，相對來說，電商平臺更容易促進消費者的購買決策，而要讓養(yǎng)成線上購物習慣的消費者跑到線下去實地采購，可能性比較低。整體來看，國內消費者對付費會員的認知還在初級階段，目前來看還有很長的一段路要走。
在華“水土不服”，為什么？
1997年，Costco進軍中國臺灣，發(fā)展至今已在臺灣有十余家門店。2017年是Costco入臺的第十年，臺灣某高校曾針對“國外大賣場進軍臺灣以Costco為例”為議題，做了一項問卷調查。
調查結果顯示，Costco臺灣會員到店消費頻次以一個月一次為最，吸引他們消費的原因大多是食材新鮮和價格便宜。但有部分消費者表示Costco大包裝銷售是一種困擾。
而在Costco會員制方面，有一半的消費者會因為Costco會員制而考慮是否去店消費，且離家太遠、交通不便利是部分消費者所考慮的元素之一。
臺灣的人口分布與大陸有一定的重合性，因此當地消費者的反饋和建議也值得即將在上海開幕的Costco采納。
但需要注意的是，正如上文提到的，上海本土商超大洗牌，電商平臺混戰(zhàn)，各類創(chuàng)新零售新業(yè)態(tài)崛起，大陸尤其是一二線城市零售市場的競爭程度和復雜程度遠比臺灣要強得多。
市場在變，消費者的需求也在變，若Costco入華仍不顧中國大陸市場的特殊性，一味照搬美國的運營和管理模式，極有可能“水土不服”。
比如，與Costco模式最為接近的“德國超市之王”麥德龍。
1996年麥德龍初入中國市場時，憑借倉儲大賣場的“洋零售”吸引了不少中國消費者。2012年是麥德龍在中國的巔峰，銷售額之前也是一路猛增?？墒菐p峰過后，銷售額一路下降。
高端付費會員制、遠離市中心選址、本土市場零售競爭激烈等諸多因素，導致麥德龍在中國越混越慘，甚至屢被傳出售在華業(yè)務。退出中國，恐怕也是早晚的事。
回顧過去，外資企業(yè)高歌猛進入華淘金，最終折戟沉沙的案例并不少。
創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復曾在公開演講中表示，下一個10億有效用戶最大可能會在中國，美國公司如果不調整傲慢的平臺主義態(tài)度，會在下一個10億有效用戶里遭遇滑鐵盧。
從早年的雅虎、Ebay，到近年的Uber、領英、愛彼迎、亞馬遜，這些公司在國外基本都是順風順水，卻獨在中國碰壁。
貝索斯2007年訪華時曾談到，雅虎、Ebay等美國公司在中國沒能成功的原因是其本土團隊搞錯了工作重點：很多美國公司在中國失敗的原因之一就是，他們在中方的公司更多考慮的是如何讓美國的老板滿意，而不是顧客滿意。
究其原因，還是這些外資企業(yè)守舊的價值觀與國內被日新月異新業(yè)態(tài)充分教育的用戶消費觀相悖。他們敗在不夠了解中國消費者，也低估了中國市場的競爭能力。
以亞馬遜為例，沒有人會否認亞馬遜在美國市場的成功，只不過是因為美國消費者與中國消費者的消費思維和消費環(huán)境不一樣，因此入局者應該在制定中國市場戰(zhàn)略的時候，以滿足中國消費者的需求為核心，做到“入鄉(xiāng)隨俗”，因地制宜地出招。
天下武功唯快不破，中國市場競爭慘烈，外資企業(yè)應積極應對，以最快的速度做好本土化運營。走慢了，可能就只有觀戰(zhàn)的份兒了。另一方面，放下傲慢與偏見，時刻保持敬畏和警惕，永遠別低估了自己的競爭對手。只有降低姿態(tài)順應市場，才可能在中國有一席之地。
畢竟，最了解中國人要什么的永遠都是中國人自己。
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