“如果沒有這個事情，我可能會貢獻(xiàn)我所有青春給瑞幸?！?/p>
方瀾經(jīng)過一番掙扎之后，最終還是選擇在上個月離開了工作三年的瑞幸。造假，讓方瀾感覺自己被辜負(fù)了。
神州三年，瑞幸三年，作為技術(shù)骨干，公司的每一次變動方瀾都在場。在那些拼搏奮斗的日子里，方瀾本以為等著他的是世界級品牌瑞幸咖啡，孰料到頭來只是鏡花水月一場。
“現(xiàn)在瑞幸隨時會翻車，誰都想走?！?/p>
退市消息傳來，還未從瑞幸離職的業(yè)務(wù)經(jīng)理何光帶著一份釋然說道，他并不擔(dān)心歸宿問題，找工作時要職級、要薪水，都理直氣壯。
他手里，已經(jīng)收到了全國某龍頭零售商的高薪 offer。
2020 年 6 月 29 日，瑞幸咖啡在納斯達(dá)克停止交易，靜待退市。
▲宣布公司將于 6 月 29 日在納斯達(dá)克停牌 / 微博
這并沒有引起太大的波瀾，因為兩天前瑞幸已放棄最后的掙扎，撤回了聽證會申請。同時，瑞幸咖啡還發(fā)布公告稱，全國 4000 多家門店將正常運(yùn)營。
靴子落地，兩萬名員工卻依舊被困造假陰影中。
他們拼搏過，奮斗過，自豪過，驕傲過，同時也迷茫過，困惑過，在瑞幸的烙印里，他們雖然選擇不一，但切實地渡過了人生中一段難忘的時光。
值得思考的是，當(dāng)初瑞幸是憑借什么吸引了他們，讓他們選擇登上這條船？
Part 1 “畫餅無孔不入”
“有好多想去瑞幸的人都找我聊過，他們覺得瑞幸名聲好，職業(yè)前景好，可以進(jìn)去一試，搏一把。”
去年，吳寒離開了瑞幸；之后，來找他探問瑞幸公司內(nèi)部狀況的小伙伴不在少數(shù)，吳寒會和他們分享自己的經(jīng)驗和看法，提醒他們這并不是一個最好的選擇，但是并沒有太多人愿意聽他的。
造假消息曝光之前，很多人都想拿到瑞幸的船票，就如同早年的滴滴、摩拜和 ofo，獨(dú)角獸都有著巨大的吸引力，人們趨之若鶩。
▲證監(jiān)會回應(yīng)瑞幸咖啡財務(wù)造假事件 / 微博
“只要是一個好的方向，那么多人往上涌，大家又有從眾心理，一定會沖上去的，大家都覺得這是一塊好的蛋糕，一定會分到甜頭。”
吳寒也不例外。
兩年前，愛折騰的年輕人吳寒放棄了穩(wěn)定的互聯(lián)網(wǎng)大廠高薪職位，加入瑞幸成為一名技術(shù)人員，選擇將 “平價咖啡”作為信仰，為中國的咖啡事業(yè)做貢獻(xiàn)。
那時候，瑞幸在一夜之間崛起。
在那之前，他曾經(jīng)在電梯間看到過湯唯代言的瑞幸廣告，他心以為這只是個小眾咖啡品牌，沒想到是神州系跨界來做的，“做車的人來做新零售，挺好玩”。
彼時，他也有著滿腹雄心抱負(fù)，想要嘗試新鮮的好玩的事物；因此，在接到了面試電話之后，和瑞幸方面一拍即合。
吳寒回憶，他在職時，快節(jié)奏的瑞幸內(nèi)部為了將業(yè)務(wù)不斷推進(jìn)，會出現(xiàn)打雞血的情形：上司向他們打雞血，使管理層在步調(diào)上保持一致，他們再向下灌輸，給自己部門的員工打血、畫餅。
“到了錢治亞這個層級，她給你畫餅是無孔不入的?！迸鰝€頭、開個會、吃個飯，打雞血形式和場合多樣，吳寒也不得不承認(rèn)，“畫餅”結(jié)結(jié)實實在他身上起到了效果。
在瑞幸的幾百個日日夜夜里，吳寒陪瑞幸一起成長，親自參與了獨(dú)角獸的打造，創(chuàng)業(yè)很苦，埋頭苦干的時候也需要時不時抬頭望望路，這時需要一些精神支撐和心靈沖擊。
當(dāng)錢治亞每一次說 “做一杯中國人自己的平價咖啡，讓所有人喝到新鮮正宗的咖啡”時，吳寒就覺得，這是他的價值和使命。
“咖啡一定是沒有那么貴的”，即便從瑞幸出來之后發(fā)生了不愉快，吳寒也堅持認(rèn)為做了一件為民造福的事情。他從內(nèi)心認(rèn)同，咖啡一定要是平價的。
“入局了，你就一定會相信這事兒能成”。與吳寒一樣，在瑞幸這種愿景的召喚下，大量人才涌入瑞幸咖啡。
還是一名大四學(xué)生的時候，洪思就開始了與瑞幸產(chǎn)生交集。他與神州系的接觸始于他想投神州的一個項目，結(jié)果陰差陽錯就成為了神州優(yōu)車新項目的一員，而后又被選拔到瑞幸初創(chuàng)團(tuán)隊。
在洪思的回憶中，神州和瑞幸有一批 “低調(diào)而厲害”的 boss 級領(lǐng)導(dǎo)，這些人在來到神州系之前都是某些知名品牌的總裁、副總裁。不管是在業(yè)務(wù)上還是在精神上，這些領(lǐng)導(dǎo)往往也以身作則：城市總或者總經(jīng)理這樣級別的人，夏天也都身著正裝，自己出去拉業(yè)務(wù)跑單子。
2017 年底，就像參加秘密組織一樣，公司把他們從抽調(diào)出來，“連創(chuàng)業(yè)項目具體內(nèi)容都對我們保密，不告知”，然后把他們?nèi)龅绞袌錾?，讓他們?nèi)ラ_拓門店。
“我們放了名片，人家也不知道（瑞幸）是誰，沒有用?！?洪思回憶起最初創(chuàng)業(yè)的艱苦時光，那時談下來一家瑞幸的門店可能需要兩到三個月。
這批人起初心里也不是特別有底氣做成這個項目，但大家還是信任公司。在瑞幸發(fā)展的三年里，這些人都成為中流砥柱，不是大區(qū)總、就是城市總。
但畫餅，終究還是畫餅，例如期權(quán)。
“我當(dāng)時的技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該也沒有期權(quán)兌現(xiàn)，經(jīng)理級別的人都沒有?！?/p>
2017 年，方瀾被 CTO 點名進(jìn)入瑞幸初創(chuàng)技術(shù)團(tuán)隊，作為神州系的老員工，當(dāng)時只是被口頭承諾 “未來可能會有期權(quán)”，上市之前領(lǐng)導(dǎo)偶爾會閑談兩嘴，但是上市之后，卻再也沒提到期權(quán)兌現(xiàn)的事情了。
這也是方瀾離職的重要原因之一：一則，造假之后他看不到任何在瑞幸的成長空間，二則沒有期權(quán)，他覺得待下去意義不大，“何況過去幾年，為老板講的故事夠多了，需要休息一下”。
洪思也說瑞幸基本沒有為員工兌現(xiàn)過期權(quán)，“都說有的，但就我現(xiàn)在了解，我認(rèn)識的一批人里沒有聽到過誰能夠拿到。”
雖然畫餅，但瑞幸卻極大地鍛煉了他們。
Part 2 單兵作戰(zhàn)的獅子文化
“瑞幸講究快，大的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)既定的情況下，門店一定要迅速覆蓋城市，先讓客戶買到再說其他，這同樣也是在培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣和生活習(xí)慣。”
洪思對瑞幸的策略，向網(wǎng)易科技《后廠村 7 號》記者解釋得比較清晰。
2018 年上半年瑞幸加快了速度，業(yè)務(wù)推進(jìn)從七八個城市一下拓展到了近二十個城市，門店數(shù)量也開始了暴增。
“一家門店從簽約到裝修再到開業(yè)，15 天左右就可以做到?！焙樗纪嘎?，到了后期，瑞幸開設(shè)門店速度越來越快，形成了標(biāo)準(zhǔn)化，“就像拼積木一樣”，洪思說基本上門店都是拼接起來的。
一切以目標(biāo)為導(dǎo)向是瑞幸一直以來的理念，洪思負(fù)責(zé)瑞幸某業(yè)務(wù)時，體驗的感覺就是 “快”，瑞幸總監(jiān)及以上的人員，績效考核都是和時間掛鉤的；換句話說，瑞幸是 “一切以快為導(dǎo)向”。
底下的人作為業(yè)務(wù)小兵，需要緊緊跟上步伐。
洪思作為瑞幸最早的員工之一，一路披荊斬棘升到了大區(qū)總的位置。他的成績也十分搶眼，很好地完成了區(qū)域內(nèi)千余家店面開設(shè)的 kpi，成為公司里首屈一指的業(yè)務(wù)明星。
“我基本上就沒有休息過，年假攢了很長時間都沒用過，結(jié)婚也就休息了三天”。
瑞幸給了這個 90 后超越同齡人的歷練，也給了原本稚嫩的他一個站在時代舞臺中央的機(jī)會。從 0 到 1，洪思說，我們陪瑞幸走到了巔峰。
洪思在瑞幸工作十分辛苦，壓力巨大，他的團(tuán)隊里也是與他一樣拼搏奮斗的年輕人，最小的一個區(qū)域負(fù)責(zé)人是 97 年的，洪思說這個年輕人在幾個月時間里開了三四座城市的幾十家門店。
2019 年底，瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到 4500 家，這還不夠快，去年上市后，錢治亞立了一個新目標(biāo)：在 2021 年瑞幸將開出總計 1 萬家門店。
在洪思看來，神州內(nèi)部圍繞著一種獅子文化，“單兵作戰(zhàn)的能力”是培養(yǎng)管培生和招聘人才的主旨要義；“神州流行的一句老話，就是神州不變的永遠(yuǎn)都是在改變”，神州出來的人能夠快速跟上公司節(jié)奏，適應(yīng)能力強(qiáng)，抗壓能力強(qiáng)，個人能力強(qiáng)。
去年瑞幸上市的時候，洪思發(fā)了朋友圈，很多人才知道他是大區(qū)的負(fù)責(zé)人，那時他的感受是 “自豪和驕傲”。
這似乎也讓前員工們從內(nèi)心深處比較認(rèn)同神州系，“從神州出去的人還是比較被其他公司認(rèn)可的。”他們說，不管是造假前還是造假后，從瑞幸出去的一大批人在職場上都被另眼相待，敢于開口要價，同時又能被委以重任。
“整個運(yùn)營團(tuán)隊的執(zhí)行力，在很多公司是達(dá)不到的?！比鹦夷硡^(qū)域負(fù)責(zé)人宋科離職后，在短短一個月不到的時間，已手握好幾個 offer，言語間流露著對前東家的念念不忘。
Part 3 輕技術(shù)重業(yè)務(wù)
“他們不太了解互聯(lián)網(wǎng)，只是知道一些先進(jìn)的技術(shù)，他們知道這個技術(shù)復(fù)雜，希望有人能解決問題”。
上市之后，吳寒所在的技術(shù)團(tuán)隊使命似乎就完成了，團(tuán)隊的作用在逐漸變小；吳寒講述了他與瑞幸越走越遠(yuǎn)，最后不得不選擇離職的事由。
最開始進(jìn)入瑞幸，吳寒的團(tuán)隊每次參與開會，大家積極主動，總要坐在離領(lǐng)導(dǎo)最近的位置，需要給到快速成長的業(yè)務(wù)以技術(shù)解決方案：多維度產(chǎn)品的選擇、購買判斷、銷量預(yù)測、店鋪供應(yīng)、C 端購買平臺、B 端支持系統(tǒng)，這些點都要支撐起來。
方瀾也經(jīng)歷過那段時期。
2017 年中，方瀾和十幾個同事開始 “做一個秘密項目”，所有技術(shù)人員從零開始，三個月將系統(tǒng)上線，起初他們也沒想到等待自己的是百萬級訂單的處理，因為在神州日訂單最多也就只有 50 萬。
瑞幸的業(yè)務(wù)發(fā)展快到超出他們的想象，挑戰(zhàn)接踵而來。
方瀾說那時做事全靠主觀能動性，不需要領(lǐng)導(dǎo)操心，每天關(guān)心著系統(tǒng)有沒有癱，查監(jiān)控看日志，過得非常充實。想起來那段日子，方瀾覺得很開心，他認(rèn)為 “只要公司組織結(jié)構(gòu)有變動，我就能成長?！?/p>
但是慢慢地，再開會的時候，吳寒和同事已經(jīng)自覺地跑到最后一桌了，“我沒有太多的發(fā)揮空間了，業(yè)務(wù)優(yōu)先”。
“比如說我們拓到三四千家店的時候，其實技術(shù)已經(jīng)趨于穩(wěn)定了。你又沒有什么大的并發(fā)，也沒有太多的用戶，你的上升品位已經(jīng)固定了，你確實沒什么可研發(fā)的空間了?！眳呛缡钦f。
瑞幸重業(yè)務(wù)、重營銷，在有一定技術(shù)來撐門面之后，“技術(shù)就是一個成本的東西了”；但令他沒想到地是，公司戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變也導(dǎo)致了某些高管的態(tài)度變化：“起初招我們的時候是一個態(tài)度”，上市之后就 “攆我們走”，吳寒覺得自己很無奈。
造假之后，很多人也問過吳寒是不是知情，吳寒不禁啞然失笑；經(jīng)歷了這些，吳寒的收獲是：“在互聯(lián)網(wǎng)靠上市財富自由就是一個夢，是當(dāng)局者畫的一個非常大的餅?！?/p>
▲瑞幸上市
造假前入職的產(chǎn)品經(jīng)理蘇昂也認(rèn)為瑞幸重視營銷。
蘇昂選擇瑞幸的原因是：“當(dāng)時覺得產(chǎn)業(yè)不錯，雖然商業(yè)模式有點激進(jìn)，但是短期來看沒有啥風(fēng)險，待遇談得也不錯?！?/p>
蘇昂打心眼里覺得，瑞幸是一家不差錢的公司。因此，瑞幸這家新生代公司 “還有很多可以做的東西”，尤其是在營銷增長這個方向，“因為公司不差錢，那么做這些玩法的時候就會很有底氣。做營銷就怕沒有錢，那樣啥都不敢做”。
造假消息流出，蘇昂頓時尷尬了，對這份工作的美好期待也一一落空。抱著試試看的心態(tài)待了兩周后，他意識到自己欠考慮了。
“他現(xiàn)在的 app 迭代速度很慢，瑞幸的整體氛圍還是偏傳統(tǒng)企業(yè)的，決策鏈條很長，其實不適合快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏。這邊的工作偏向于執(zhí)行，不太適合我?！?/p>
這或許與瑞幸的另一個特質(zhì)相關(guān)。
Part 4 重神州系
在吳寒的觀察里，平均每個神州系員工會在這家企業(yè)待 7-8 年，在里面結(jié)婚生子，然后就不走了，“這些人是一個大的集體，他們已經(jīng)相處了七八年了，自然十分默契?！币虼?，他們對創(chuàng)新的要求也沒有那么高。
相比較這些員工，吳寒算是外來者。他代表著瑞幸新的 “生命力”，因他涉獵互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多個領(lǐng)域，所以被招進(jìn)瑞幸：瑞幸需要一批常年在互聯(lián)網(wǎng)平臺，有互聯(lián)網(wǎng)思維的人。
“很多人都走了，剩下的都是牛鬼蛇神，陸的影響力還在?！焙喂庀蚓W(wǎng)易科技《后廠村 7 號》欄目記者表示，眼下還留在瑞幸的多是神州系的老人。
何光一畢業(yè)就進(jìn)入瑞幸，在瑞幸高速運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，他的成長速度也很快。在瑞幸的輝煌時期，他一個月可以談下三家門店，每個月收入都有一萬多，而他所在的城市人均工資只有 6000 元。
不過他一開始就十分清楚，在瑞幸待著不是長久之計，主要是積累經(jīng)驗和賺錢為主。
“對職業(yè)發(fā)展來說的話，瑞幸并不是一個有著流暢的向上通道的公司，因為它其實很多崗位，很多重要的權(quán)利都把持在神州系手里，外部來的人很難晉升?！?何光如是說。
據(jù)媒體報道，瑞幸咖啡擴(kuò)張到數(shù)十座城市，這些城市劃分為南北兩個大區(qū)，下設(shè)十二個分區(qū)，分區(qū)下面才是城市。5 月底這些大區(qū)重新劃分南北中三個大區(qū)，大區(qū)下面直接即是城市。
何光說，當(dāng)初上市之際，神州系里的人想要搶肉吃，所以設(shè)立了諸多大區(qū)，產(chǎn)生了十幾個區(qū)總級別的人物；眼下只剩下三個大區(qū)后，大部分人降為城市總，一方面是為了省錢，另一方面則是為了陸正耀更好地管理和把控。
而據(jù)媒體報道，瑞幸內(nèi)部目前正上演著權(quán)力的角力，陸正耀為了不失去對公司控制，要求于 7 月 5 日召開股東特別大會罷免黎輝、劉二海和 Sean Shao（邵孝恒）三位董事 / 獨(dú)立董事。
Part 5 瑞幸會死嗎？
退市之后，瑞幸 4000 家門店將正常運(yùn)行，它的命運(yùn)還有待裁決。
“只要公司不倒，我就會一直待下去?！?童可毫不猶豫地亮明他的取舍立場。
童可是瑞幸南方某省分公司的職員，雖然對公司造假的丑聞感到意外，但這沒有影響和動搖他對瑞幸的信心。
童可告訴網(wǎng)易科技《后廠村 7 號》記者，他所在的分公司做了一年多的調(diào)研，在市場上收集了很多數(shù)據(jù)，調(diào)研結(jié)果顯示瑞幸深受當(dāng)?shù)匕最I(lǐng)的喜愛。
這使他相信，如果能一直把經(jīng)營重心放在白領(lǐng)人群身上，瑞幸的發(fā)展前景并不會顯得黯淡，“只要瑞幸的高層能夠把上面的問題處理好，并不影響瑞幸門店的運(yùn)營”。
▲成都洛帶古鎮(zhèn)店
“最早的時候瑞幸的愿景是叫做，我們要做一個中國人都喝得起，喝得到的好咖啡?！焙髞?，這個愿景變成了 “從咖啡開始，瑞幸將成為你生活的一部分”。
洪思說，“瑞幸可能偏離了初心了。”洪思進(jìn)一步分析這一切根源于跑得太快，“產(chǎn)品跟不上”，最后鋌而走險。
能讓公司站穩(wěn)腳跟的終究是產(chǎn)品，對比喜茶、奈雪的茶等網(wǎng)紅茶飲品牌，瑞幸在這方面似乎相形見絀；其后推出的無人零售機(jī)等業(yè)務(wù)，更是沒有穩(wěn)扎穩(wěn)打。
▲瑞幸部分產(chǎn)品
如今，洪思已然完成職業(yè)的躍遷，他開始了自己的創(chuàng)業(yè)，同樣也是做一個主打新零售的飲品?！叭鹦页删土宋?，和這樣一個品牌一起一步步成長，實際上是一個比較難得的經(jīng)驗和經(jīng)歷”。
對吳寒而言，他認(rèn)為自己做了對得起自己薪水的工作。雖說餅沒有兌現(xiàn)，但吳寒認(rèn)為這段經(jīng)歷已經(jīng)很劃算了。
“咖啡相對于車來說是一個全新的品牌，”吳寒的講述中，瑞幸從上到下，所有人的特點就是快，他們一起將產(chǎn)品快速挖出來，同時把模式快速摸清楚，從 0 到 1 將這個事（瑞幸）做大。
在瑞幸龐大業(yè)務(wù)體系面前，習(xí)慣于埋頭做技術(shù)的吳寒也感受到了沖擊。這種沖擊源于他一直在技術(shù)維度作業(yè)，很少扎到一線了解業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)?！叭鹦沂菍崒嵲谠诘纳猓@不開人貨場，我在瑞幸得到了快速成長。我必須和業(yè)務(wù)確認(rèn)每一個細(xì)節(jié)，同時了解每個用戶”。
“這不是神話傳說，零售行業(yè)就是要有店，有店就有用戶和流量，之后順其自然就敲鐘了?！痹趨呛恼J(rèn)知中，瑞幸唯一的點就是 “快”，像瑞幸這樣有金主給砸錢的創(chuàng)業(yè)公司不多，如果做得不夠快的話，線下托點不夠的話，那么很可能會被反超。
何況吳寒認(rèn)為當(dāng)時 “瑞幸當(dāng)時選擇并不多，這對每個創(chuàng)業(yè)公司來說都一樣，都會選擇持續(xù)擴(kuò)張”。
吳寒如今已經(jīng)自立門戶，嘗試實現(xiàn)自己的夢想，回顧他在瑞幸的職業(yè)經(jīng)歷。他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)在早些年是被大家神話了，甚至大家會覺得互聯(lián)網(wǎng)是所有行業(yè)的救命稻草。
“互聯(lián)網(wǎng)并不是一個商業(yè)邏輯或者生意，互聯(lián)網(wǎng)還是一個平臺或者工具，本質(zhì)是降本提效，”當(dāng)網(wǎng)易科技《后廠村 7 號》記者問吳寒：瑞幸是否也披著這層神話的外衣，吳寒回答說是的，瑞幸的故事講得通。
目前，瑞幸咖啡開始回歸傳統(tǒng)線下咖啡店的生意邏輯，想要賺錢活下去。
原北京門店的店長姜飛向網(wǎng)易科技《后廠村 7 號》記者透露：北京分公司 5 月份已經(jīng)明確，接下來目標(biāo)就是盈利，壓縮成本的情況下要達(dá)到盈利的目的。而壓縮成本的方法除了每天要求員工自愿加班一小時以上，還有就是在品控上下功夫。
在這種環(huán)境下，心灰意冷之后，姜飛沒有選擇陪公司走下去，最終他在四月底離職。而據(jù)他得知，北京分公司算是元老級的幾位員工也陸續(xù)離開了。
“瑞幸在給自己下刀子?！焙喂獍l(fā)來了在 5 月 30 日之前要關(guān)閉的店面名單，這些店都不賺錢?！? 月也關(guān)了 10 多家”。何光對這座城市每一個門店都如數(shù)家珍，經(jīng)營情況了解得非常透徹。，“關(guān)個三分之二，就更優(yōu)質(zhì)了。”
他所在的城市目前有 140 多家門店，只有 30-50 家門店是賺錢的，這些門店日均杯量在 200 杯以上。對于關(guān)掉不賺錢的店，他認(rèn)為運(yùn)營應(yīng)該沒有什么問題，如果不關(guān)，“也只能維持 3-6 個月的運(yùn)營”
“瑞幸如果壯士斷腕，把所有不掙錢或者堪堪包本的店都砍掉我覺得可以盈利?！辈贿^他也說，瑞幸的解約金一般是兩個月房租，關(guān)店節(jié)奏控不好一樣會死。
不止如此，據(jù)何光所知，瑞幸目前進(jìn)入的很多三四線城市其實是做給資本看的，“很多三四線城市就十來家店，還設(shè)立個分公司?！焙喂馔嘎?，這樣增長得快，規(guī)模大，但是根本不掙錢。
造假過后，瑞幸各分公司已開始自負(fù)盈虧。
方瀾作為技術(shù)人員，透露瑞幸所有數(shù)據(jù)都出自他手，至今他也不明白為什么上層會選擇作假，在他看來瑞幸的業(yè)務(wù)已經(jīng)跑通，未來的盈利能夠看到。在此之前，方瀾幾乎做好了一輩子干成這么一件事的打算：把咖啡做大，做成一個全球品牌。
現(xiàn)在他沒有機(jī)會了，“上層辜負(fù)了我們”，方瀾坦言自己接受不了造假，不想背負(fù)著這個陰影。
泡沫之下，一個充滿了誘惑的愿景招攬來了大量有志青年上了這條船，獅子文化激勵著這幫年輕人助他們率先登上時代舞臺，而泡沫破裂的時候，這些滿懷志趣的人又懷揣著惋惜而離去。
瑞幸的文化，就好像隆隆戰(zhàn)車上飛舞的旌旗，把沉浮的商業(yè)戰(zhàn)車裝點得分外鮮艷。
但他真實存在的，其實是給未來 20 年的新零售市場，輸送了大量懷揣理想的有志青年，他們在瑞幸這塊試驗場上，先手邁出了自己人生道路的重要一步。
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