對于華為這家公司，我相信大家都不會覺得陌生。
它是中國最具傳奇色彩的民營企業(yè)，是全球排名第一的通信設備商，也是世界 500 強中少有的非上市公司。
這些年來，隨著華為手機的熱銷，以及美國制裁事件的發(fā)酵，華為的知名度不斷擴大，成為媒體和公眾長期關注的焦點。
圍繞這家公司和它的創(chuàng)始人，有太多的光環(huán)，也有太多的爭議。究竟這是一家什么樣的企業(yè)？它是如何從兩萬元起家，逐步成長為世界通信龍頭的？
今天，小棗君將從歷史的角度，對華為的發(fā)展歷程進行一次完整的回顧。
▉ 華為的誕生
眾所周知，華為的創(chuàng)始人，是后來被網友戲稱為“教主”的任正非。
任正非 1944 年 10 月 25 日出生于貴州安順鎮(zhèn)寧縣的一個貧困山區(qū)農村。他的父親是一名鄉(xiāng)村中學教師，家中除了任正非之外，還有子女 6 人。
右三為任正非
任正非從小就在艱苦的環(huán)境中成長。盡管家中極度貧困，他的父母仍堅持供養(yǎng)他完成了小學和中學的學業(yè)。
1963 年，任正非就讀于重慶建筑工程學院（現已并入重慶大學）。畢業(yè)后，他進入了一家建筑工程單位工作。
1974 年，為了建設從法國引進的遼陽化纖總廠，任正非應征入伍，加入了承擔這項工程的基建工程兵隊伍。后來，任正非一路從技術員、工程師干到了副所長（技術副團級），成為管理干部。
這期間，任正非最高光的時刻，就是參加了 1978 年的全國科學大會。
1983 年，國家整建制撤銷基建工程兵，任正非復員轉業(yè)至深圳南海石油后勤服務基地。后來，因為被騙，任正非給單位造成 200 萬人民幣的損失，被單位辭退。他的妻子孟軍也因為家庭及性格等種種原因，與他離婚。
無奈之下，1987 年，任正非籌集了 21000 元，在深圳南油新村的居民樓里，創(chuàng)立了深圳華為技術有限公司。
這一年，任正非已經是 43 歲“高齡”。
任正非早期的名片
創(chuàng)業(yè)早期，華為的生存條件十分困難。公司的主要業(yè)務，是一些貿易方面的生意，甚至包括減肥藥（他還咨詢過墓碑業(yè)務的可能性）。
后來，機緣巧合，在遼寧省農話處一位處長的介紹下，任正非開始做起了 PBX 交換機的代理。這種交換機，主要用于企業(yè)內部固話分機。
當時，華為代理的是中國香港一家公司的產品，主要銷售對象是國內的一些企事業(yè)單位。
縱觀那個時候的中國通信市場，雖然需求旺盛，發(fā)展迅速，但國內企業(yè)的自主研發(fā)能力很弱，根本無法和海外廠商進行競爭。各地市郵電局主流市場，更是被國外產品長期占據，形成了“七國八制”的局面。
華為的交換機代理生意剛啟動的時候，還算有一些不錯的利潤。后來，隨著時間推移，越來越多的代理公司進入行業(yè)。在激烈的競爭之下，代理利潤大幅下滑，而且經常斷貨。
1989 年，華為開始著手從國內企業(yè)購買散件，自己組裝生產 24 門的小模擬交換機，取名為 BH01。
此時的任正非意識到，想要繼續(xù)生存，必須走自主研發(fā)的道路，生產完全擁有自主知識產權的產品。
▉ 充滿艱險的自主研發(fā)之路
1991 年 9 月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈的三樓，集中全部力量，開始了破釜沉舟的自主研發(fā)之路。
當時的華為，員工不過百人，資金也非常緊張，隨時可能倒閉。
1991 年的任正非（左一）
華為第一款自主研發(fā)的通信產品，是 HJD48 小型模擬空分式用戶交換機。產品的研發(fā)負責人，名叫鄭寶用。
鄭寶用
鄭寶用是一個帶有傳奇色彩的人，籍貫福建莆田，1964 年出生，華中理工大學（現在的華中科技大學）本科畢業(yè)，后來考上了清華大學的博士。1989 年，博士還沒畢業(yè)，就被朋友勸說進入了還是小公司的華為。
任正非自己并不懂通信技術，但是知人善用。他任命鄭寶用為總工程師，全權負責 HJD48 的研發(fā)。鄭寶用不負眾望，沒過多久，就帶領團隊研發(fā)成功了 HJD48，并在市場上獲得了巨大的成功。
隨后，1992 年，為了進入局用電信交換機市場，華為開始了第二款產品的研發(fā)。這款產品，被命名為 JK1000 空分式端局交換機。
在 JK1000 的研發(fā)過程中，鄭寶用仍然是技術總負責人。來自東南大學的徐文偉負責硬件開發(fā)，來自中科大的王文勝負責軟件開發(fā)。1993 年 5 月，JK1000 通過郵電部的驗收，正式獲得入網許可。
當時，任正非十分重視 JK1000，召集全員參加了銷售動員會，并親自制定了相應的銷售方案，打算全力推廣。
然而，事與愿違，JK1000 在市場上遭遇了慘敗，僅賣出 200 套，幾乎賠光了華為的老本。
JK1000 之所以會失敗，原因很簡單。這是一款模擬交換機，當時數字交換機的技術已經成熟，用戶不可能購買即將被淘汰的設備。
面對慘敗，任正非不得不孤注一擲，全力推進數字交換機的研發(fā)。
▉ C&C08，華為的救命稻草
故事講到這里，另一個傳奇人物要上場了。他就是大家非常熟知的天才少年 —— 李一男。
李一男
李一男是湖南長沙人，1970 年出生，15 歲就上了大學，畢業(yè)于華中科技大學少年班，22 歲的時候，研究生畢業(yè)加入了華為。
任正非非常器重和信任李一男，把 C&C08 萬門數字程控交換機的研發(fā)重任交給了他。與此同時，任正非還授意李一男在之前徐文偉成立的器件室的基礎上，成立了中央研究院，全面負責相關工作。
左二為李一男，右三為鄭寶用
（1994 年華為研發(fā)團隊出差美國留影）
當時的華為，情況非常嚴峻。早期 HJD48 賺的錢，基本上被 JK1000 賠光。為了維持經營，任正非甚至借了高利貸，利息高達 20%-30%。
根據當事人回憶，當時任正非和華為的干部們說：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！?/p>
在任正非的充分信任下，李一男不辱使命，帶著手下艱苦奮斗了大半年，完成了這個艱巨的任務 ——1993 年初，華為 2000 門的大型數字程控交換機 C&C08 研發(fā)成功。9 月份，萬門機型研發(fā)成功。
說到 C&C08 這個名字，其實也是有特殊含義的。這個名字是華為公司內部征名得來的。C&C 有兩個含義：一是 Country&City (農村 & 城市），農村包圍城市；二是 Computer&Communication（計算機 & 通信），數字程控交換機就是計算機和通信的組合。C&C 的命名格式，模仿了當時電信業(yè)的老大 ——AT&T。至于 08，并沒什么具體的含義，只是覺得這個數字比較吉利。
華為 C&C08 機柜
C&C08 研發(fā)成功后，迅速進入市場，在浙江義烏完成了首個局點的開通。
不過，華為很快發(fā)現，等待自己的，是一個比之前更加殘酷的競爭局面。
站在 C&C08 面前的對手，除了以上海貝爾 S1240 數字程控交換機為代表的七國八制之外，還包括鄔江興的 HJD04 機，以及同城兄弟中興的 ZXJ2000A。
為了迅速搶占市場，任正非采用了“農村包圍城市”的市場策略，重點主攻外資企業(yè)看不上的農網市場。
他還派出了大量的市場和技術人員，到各地現場蹲守。產品不成熟，故障問題多，技術人員蹲點保障，備板備件隨時換?？蛻舨粷M意，市場人員及時響應，耐心溝通，對接研發(fā)人員改進。
無微不至的服務，很大程度上彌補了產品的不足，幫助華為獲得了用戶的認可。
當時，為了搶占更大的市場份額，華為還做了一個現在看起來匪夷所思的決定，就是與 17 家省市級電信局合資，成立了莫貝克通訊實業(yè)公司。
通過莫貝克，華為不僅募集了幾千萬的參股資金，解決了當時的資金困難問題，還與郵電企業(yè)職工形成了利益共同體，極大地帶動了產品的銷售。
1995 年，C&C08 交換機通過郵電部的生產定型鑒定。這一年，中央提出了“村村通”計劃，憑借這一寶貴契機，華為實現銷售收入 15 億元人民幣。
▉ 管理變革下狠手，涅槃重生新華為
C&C08 的成功，暫時解除了華為的生存危機。此時的任正非，又開始思考新的問題 —— 有了錢的華為，到底該往何處走？
當時的國內電信設備市場，總體發(fā)展已經大幅減速。數字程控交換機的普及，更多廠商的出現，使得市場規(guī)模逐步縮小，利潤空間不斷下降。
再看華為內部。短期內的野蠻生長，使得華為企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，員工人數迅速增長。華為的內部管理體系日趨混亂，研發(fā)效率下降，地方辦事處也形成了派系山頭，陋習頻現。
如果不改革，華為就會像一輛失速的列車，奔向脫軌、毀滅。
1996 年，任正非提出，華為很多管理干部思想觀念和業(yè)務能力跟不上，急需引入競爭淘汰機制。
于是，在時任公司副總孫亞芳的帶領下，華為所有市場部正職干部集體辭職，每個人提交兩份報告，一份述職報告, 一份辭職報告，重新參加競聘答辯。公司根據其表現，批準其中一份報告。
孫亞芳，長期以來的華為“二號人物”，也被稱為“華為之母”
經過這場聲勢浩大的下崗重聘，大約 30% 的干部被替換。被替換下來的干部，很多重新回到基層，從零開始干起，沒有一個人鬧事。
從此之后，華為就形成了“干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”的靈活管理機制。
對于任正非來說，“集體辭職事件”只是管理改革的試水。
1996 年 3 月，華為公司邀請外部專家參與，共同成立了《華為基本法》起草小組。兩年后，經過九易其稿，《華為基本法》最終于 1998 年 3 月 23 日定稿發(fā)布。
《華為基本法》的推出，給國內外輿論帶來了極大的震動。這是中國第一部“企業(yè)憲法”，全文共 6 章 103 條，長達 16000 多字。它詳細規(guī)定了華為的基本組織目標和管理原則，明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值觀，是華為所有管理制度的起源，也是所有華為人的行動準則。
《華為基本法》頒布之后，任正非還是覺得不夠。為了重塑華為的管理體系和流程，任正非將眼光放向國外，希望引進國際領先企業(yè)的經驗，進行更深入的改革。
從 1997 年開始，華為陸續(xù)與 IBM、韜睿、合益、普華永道、德勤、蓋洛普、甲骨文等等國際一流管理咨詢公司合作，邀請他們全面診斷自己的管理流程、員工股權計劃、人力資源制度、財務制度和質量制度。
這年年底，任正非還親赴美國，一口氣考察了休斯頓電子、朗訊、惠普、IBM 等多家企業(yè)。最終，任正非看中了 IBM 的管理體系，決定斥資 40 億人民幣，進行全面學習。
1998 年 8 月，華為召開了誓師大會，全面啟動了與 IBM 合作的“IT 策略與規(guī)劃”(IT S&P) 項目，內容包括華為未來 3～5 年向世界級企業(yè)轉型所需開展的 IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）、IT 系統重整、財務四統一等 8 個管理變革項目。
不久后，第一批 50 多位 IBM 顧問浩浩蕩蕩進駐華為，引起行業(yè)震動。
為了項目能夠成功推進，任正非專門抽調了 300 多名華為內部骨干，全程配合變革。任正非撂下狠話：“誰要是抵觸變革，誰就離開華為”。
后來，隨著項目的推進，華為逐漸建立起了現代化的公司治理模式，實現了流程的規(guī)范化、財務的清晰化、研發(fā)的高效化，完成了從粗狂型擴張向精細化管理的轉變。這些脫胎換骨的變化，為華為后續(xù)二十多年的高速發(fā)展奠定了堅實的基礎。
▉ 產品多元化，市場全球化
1995 年，任正非也對華為的產品和市場戰(zhàn)略進行了調制。
首先，產品方面。為了避免在程控交換機上走入死局，華為緊跟國際趨勢，開始朝產品多元化方向發(fā)展。
1996 年，華為成立了新業(yè)務部，主要做會議電視系統，光傳輸和數據通信。后來，這個新業(yè)務部發(fā)展成為三個部門，分別是多媒體業(yè)務部，傳輸業(yè)務部和數據通信業(yè)務部。
除了有線通信之外，華為還看準無線通信的發(fā)展?jié)摿?，啟動?2G/3G 的研究。1997 年，華為正式推出了 GSM 的解決方案。
為了支撐企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，招攬更多人才，華為在 1995 年先后成立了上海和北京研究所。
任正非視察北京研究所時，曾經和時任所長劉平有過這么一段對話 ——
任：“劉平，你這里怎么才這么一點人呀，我不是叫你多招一些人嗎?”
劉小心翼翼地回答：“任總，數據通信做什么產品還沒確定下來，招那么多人來沒事做?！?/p>
任很生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”
沒想到，正是任正非招來“洗沙子”的這幫人，最終構建了華為龐大的產品研發(fā)體系。1996 年至 2006 年，數通產品和光傳輸產品一直都是華為最重要的利潤來源。
除了拓寬產品研發(fā)路線之外，華為還在 1996 年舉起了全球化的大旗。
華為最先突破的，是中國香港市場。
1996 年，華為與長江實業(yè)旗下的香港和記電訊簽訂了一個價值 3600 萬元的綜合性商業(yè)網合同，將 C&C08 賣入中國香港市場，并且開通了多項內地沒有的新業(yè)務。
1997 年，中國和俄羅斯達成全面戰(zhàn)略合作伙伴。華為瞅準時機，進軍東歐的俄羅斯和獨聯體國家市場。1997 年 6 月，華為成立子公司貝托華為。
然而，不久后全球經濟危機爆發(fā)，獨聯體市場全面陷入停滯，華為數年沒有收獲，直到 2000 年，華為獲得了烏拉爾電信交換機和莫斯科 MTS 移動網絡兩個項目，才算有了進賬。
到 2003 年，華為在獨聯體國家的銷售額超過 3 億美元，成為獨聯體市場最大的通信設備供應商。
除了東歐獨聯體市場之外，華為還全面進軍了亞非拉地區(qū)。
這些地區(qū)經濟落后，疾病流行，有很多國家還常年處于戰(zhàn)亂狀態(tài)，發(fā)達國家設備商一般不太愿意進入這塊市場。
華為的員工吃苦耐勞，克服語言障礙和文化差異，很快贏得了用戶的信任，市場突飛猛進。
在亞非拉積累了豐富的項目經驗之后，華為開始重點進攻歐洲市場。
歐洲是阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞等老牌頂尖設備商的老家，市場當然不會輕易讓華為染指。
華為還是從歐洲的偏遠、貧困、落后國家入手，通過遠低于競爭對手的報價，細致全面的服務，實現個別項目的突破。然后，華為通過這些項目建立起來的口碑，再突破更多的項目。
2004 年 12 月，華為獲得荷蘭運營商 Telfort 價值超過 2500 萬美元的 WCDMA 3G 合同，成功切入了歐洲高端市場。
項目簽字現場
不久后，法國、德國、英國等歐洲主流市場，紛紛向華為打開了大門。
在華為堅持不懈的國際化努力下，2006 年，華為銷售收入達到 656 億人民幣，其中海外銷售額所占比例突破 65%。這意味著，華為的全球化戰(zhàn)略取得了初步勝利。
▉ 內憂外患，最危急的時刻
進入 21 世紀之后，全球經濟發(fā)生了劇烈的動蕩。IT 泡沫的破滅，給包括通信設備市場在內的全球科技產業(yè)，帶來了巨大的沖擊。
2001 年到 2002 年間，全球電信基礎設施的投資下降了 50%。大量的科技企業(yè)倒閉，整個行業(yè)進入寒冬。
2001 年 3 月，任正非曾經在企業(yè)內刊上發(fā)表了那篇著名的文章 ——《華為的冬天》，預示了即將到來的危機，并號召員工做好準備。
隨著時間的推移，華為面臨的局面，果然變得越來越嚴峻。
一方面，任正非在 CDMA 和小靈通上接連做出錯誤判斷，導致競爭對手彎道超車，從中獲取了大量的利潤，縮小了與自己之間的差距。
另一方面，“港灣事件”和“思科事件”接連發(fā)生，給華為帶來了生死存亡的威脅。
港灣事件，源于華為 2000 年左右啟動的內部創(chuàng)業(yè)計劃。
當時，華為鼓勵入職兩年以上的員工申請內部創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。任正非沒想到，自己重點培養(yǎng)的接班人李一男也加入到這個計劃中。他通過股份回購，拿到了價值 1000 萬的設備，北上創(chuàng)辦了港灣網絡。
不久后，李一男憑借自己的技術能力，開始帶隊自研數通產品，并在市場上獲得成功。當時，他還從華為挖人，補充進自己的研發(fā)團隊。
2002 年，華為收回了港灣網絡的代理權。性格孤傲的李一男，正式向華為宣戰(zhàn)。
2003 年，港灣網絡擊敗 UT 斯達康，成功收購了華為光傳輸元老黃耀旭創(chuàng)立的深圳鈞天科技。當時，李一男打算去納斯達克上市，準備借助資本的力量來打垮華為。
2004 年，華為成立“打港辦”，誓言不惜一切打壓港灣網絡。港灣到哪里，華為就跟到哪里，港灣賣什么產品，華為就白送什么產品。
在華為的“焦土”政策打壓之下，港灣網絡上市失敗。2006 年 6 月，港灣網絡被華為收購，李一男回到華為，擔任首席電信科學家、副總裁。（2008 年。李一男又再次離開華為，2017 年因內幕交易被判入獄。）
盡管華為取得了這場內戰(zhàn)的勝利，但是損失不菲，消耗了大量的資金和精力。
相比“港灣事件”，“思科事件”更為致命。
2003 年 1 月 22 日，也就是中國農歷新年的 9 天前，美國思科公司正式發(fā)起了針對華為的知識產權侵權訴訟。
思科提交的起訴書長達 77 頁，內容包括專利、版權、不正當競爭、商業(yè)秘密等 21 項罪名。如果完全按照思科提出的賠償方案，華為預計需要賠償上百億美元，直接破產倒閉。
訴訟事件發(fā)生后，很快給華為的市場帶來沖擊。很多合作伙伴暫停了與華為的業(yè)務往來，觀望事態(tài)的發(fā)展。
這段時間，由于壓力過大，任正非的抑郁癥開始復發(fā)，每晚失眠、大哭，情緒低落。這一年，任正非還差點以 75 億美元將華為賣給摩托羅拉。幸運的是，新任的摩托羅拉 CEO 認為華為報價太高，放棄了該筆交易。
當時，任正非委派郭平全權負責訴訟事宜。很快，華為就開始了自己的反擊。
2003 年，華為與思科的競爭對手 3Com 公司合作，成立了一家合資公司 —— 華為 3COM（華為三康公司），專注于企業(yè)數據網絡解決方案的研究。
3Com 公司 CEO 專程作證，華為沒有侵犯思科的知識產權。
2003 年 10 月 1 日，華為與思科達成了初步協議，雙方接受第三方專家審核，并將官司暫停 6 個月。后來，檢查結果表明，華為并不存在侵權行為。
2004 年 7 月 28 日，雙方簽署了一份協議，達成和解。
華為接連遭遇外部事件，嚴重影響了自身的現金流。為了能夠平安度過危機，華為進行了幾次重大的業(yè)務調整。
首先，華為賣掉了自己最大的子公司安圣電氣（Avansys），換取了 7.5 億美金。
安圣電氣的前身，就是前文提到過的莫貝克公司。1996 年，華為將其電源事業(yè)部并入到了莫貝克。后來，莫貝克更名為安圣電氣，正式獨立。
2000 年左右，安圣電氣逐漸成為中國通信能源領域的領頭羊，其中電源市占率達到 40％，監(jiān)控設備則有 50％～60％。2001 年，安圣電氣被華為以 7.5 億美金的價格，賣給了全球能源巨頭艾默生。
2006 年，華為又以 8.82 億美元，將華為 3COM 的 49% 股份悉數出售給 3COM。不久后，華為 3COM（H3C）正式更名為杭州華三通信技術有限公司。
幾經周折，變成了紫光旗下的新華三
2006 年后，熬過了幾次重大危機的華為，終于憑借國際 3G 市場的復蘇，走出陰霾，回到正軌。華為重點投入的 3G WCDMA 和 4G LTE，開始為華為帶來巨額的利潤回報。
2007 年，華為獲得 UMTS/HSPA 全球新增合同的 45%，名列第一。這一年，華為還獲得了中移 2007 年 GSM 集中采購項目 23.6% 的合同份額，成為 GSM 全球市場前三位的供應商。同年，華為 CDMA 新增合同市場份額為 44.8%，居業(yè)界第一，并在全球部署了 12 個 WiAMX 商用網絡。
2009 年，華為在無線接入市場份額躋身全球第二。這一年，華為成功交付了全球首個 LTE/EPC 商用網絡（北歐運營商 TeliaSonera），獲得的 LTE 商用合同數居全球首位。
2011 年，華為以 5.3 億美元收購華賽（華為賽門鐵克，2008 年由華為和賽門鐵克合資成立）。同年，華為正式成立了“2012 實驗室”。
▉ 華為終端的逆襲之路
2011 年，華為進入了一個新的發(fā)展階段。
這一年，華為在經營結構上做了公司創(chuàng)建以來最大的一次裂變，在以往運營商 BG 的基礎上，變成了運營商 BG、企業(yè) BG、消費者 BG 三塊。
華為的 BG，就是 business group，業(yè)務集團，可以看作是一個“超級事業(yè)部”。
運營商 BG 這塊，華為繼續(xù)高歌猛進，在接入網、傳輸網等傳統通信領域鞏固自身的市場份額優(yōu)勢。2013 年，華為實現銷售收入 2390 億元人民幣（約 395 億美元），首次超越愛立信（353 億美元），成為全球最大的設備商。
企業(yè) BG，主要瞄準的是政企市場。當時，華為非?？粗剡@塊市場的潛力，大量招兵買馬，希望能把市場做大，成為新的利潤增長點。不過，根據后來的發(fā)展情況來看，并不是很成功。
消費者 BG。現在大家都知道，這個 BG 是之后十年華為最成功的 BG。華為的手機終端產品，就是這一時期成功崛起的。
我們回顧一下華為的終端往事。
華為的終端起步其實并不算晚。早在 1994 年，華為就成立了一個終端事業(yè)部，負責終端的開發(fā)。只不過當時并不是手機終端，而是固定電話機終端。
華為的電話機質量很差，一般都是拿來送人，送人還經常壞，嚴重影響華為的企業(yè)形象。后來，終端事業(yè)部以虧損 2 個多億收場。
終端項目的出師不利，嚴重打擊了任正非的信心。他提出：“華為以后再也不搞終端了”，“誰再提搞終端，誰就滾蛋”。后來，移動通信蓬勃發(fā)展，中研部多次提出立項開發(fā)手機，都被任正非否決。
到了 2003 年，由于競爭對手中興在手機方面搞得風生水起，出于阻擊中興的目的，任正非勉強同意華為重新進入手機市場。
2003 年 11 月，華為終端公司正式成立。
然而，二次起步的華為終端業(yè)務，依舊沒有什么起色。2006 年，華為還專門邀請了摩托羅拉的專家，幫忙分析為什么做不好手機。摩托羅拉給出的建議是：你們應該放棄手機業(yè)務，聚焦于網絡設備業(yè)務。
后來，華為打算整體出售手機業(yè)務。但是，再次幸運的是，因為金融危機爆發(fā)，潛在買家資金緊張，加上華為藍軍力諫保留這塊業(yè)務，出售沒有成功。
手機業(yè)務萎靡不振的同時，華為的另一塊終端業(yè)務突然崛起，那就是數據卡。
2005 年，3G 業(yè)務開始流行，歐美各國紛紛啟動 3G 建網。當時，手機還是功能機為主。用戶需要移動上網的話，第一優(yōu)先選擇就是數據卡插在筆記本電腦上，撥號上網。
在這個背景下，華為數據卡在歐洲大賣，僅 E220 銷量就高達 900 萬部。
華為 E220
這種結構小巧的設備，利潤高達數百元。一時間，華為整個手機終端部門，都需要靠小小的數據卡來養(yǎng)活。
后來，因為中興切入數據卡市場，而芯片供貨商高通公司和中興關系更密切（CDMA 時代一直在合作），所以，高通經常優(yōu)先給中興供貨。華為一氣之下，開始基帶處理器（芯片）的自研。
2010 年初，華為成功推出了業(yè)界首款支持 TD-LTE 的基帶處理器，并能同時支持 LTE FDD 和 TD-LTE 雙模工作。
2011 年，華為消費者 BG 成立。余承東登場，開啟了屬于他的時代。
“余大嘴”
后面的故事，相信大家都比較熟悉了。華為消費者 BG 成功崛起，逐步成為安卓智能機領頭羊，有力地支撐了華為公司過去十年的業(yè)績增長。
就在華為手機業(yè)務不斷突破的同時，華為的芯片業(yè)務也順勢崛起。
華為芯片業(yè)務的起源，可以追溯至 1991 年他們成立的 ASIC 設計中心。當時，這個中心專門負責設計專用集成電路。
2004 年，華為成立了全資子公司 —— 深圳市海思半導體有限公司，也就是我們現在經常說的 —— 華為海思。
華為海思不僅僅研發(fā)手機芯片，還研發(fā)移動通信系統設備芯片、傳輸網絡設備芯片、家庭數字設備芯片等。不過，對于大眾消費者來說，因為手機用得最多，關注度最高，所以知名度會更大。例如華為海思的麒麟系列手機 SoC 芯片。
回顧華為手機業(yè)務的成功，原因是多方面的。
早期的時候，華為并沒有重視 C 端產品，也不太擅長 C 端市場的開拓。后來，運營商市場持續(xù)低迷，業(yè)務增長乏力，華為才重視了終端業(yè)務的發(fā)展，投入了大量資源。
華為終端的領軍人物余承東，也是華為手機成功的一個關鍵。他擅長打破陳規(guī)，虛心學習對手，成功將華為終端 BG 轉型為關注品牌運營和用戶體驗的 C 端企業(yè)。
第三，就是資源優(yōu)勢。華為公司利用自身在資源、技術、人力和資金方面的優(yōu)勢，尤其是芯片方面的長遠布局，義無反顧，不停地砸，最終做成了世界領先。
▉ 全面絞殺之下，華為何去何從？
2019 年，是華為命運的轉折年。
2018 年 12 月 1 日，加拿大應美國當局要求，逮捕了華為公司常務董事、CFO。眾所周知，她是任正非的大女兒。
2019 年 5 月 16 日，美國商務部工業(yè)與安全局把華為列為“實體清單”，禁止美國企業(yè)與華為進行貿易。這意味著，美國將從基礎元器件、芯片、操作系統、應用軟件等各個環(huán)節(jié)，對華為供應鏈實行全面打壓。
這一事件，將華為推向了風口浪尖，引發(fā)國內外前所未有的關注。
目前，制裁事件已經持續(xù)了兩年多，仍未看到解決的曙光。
總的來看，制裁對華為造成了較大的影響。華為消費者 BG，受影響最大。榮耀品牌都已經賣掉了，5G 手機也沒辦法正常出貨。
運營商 BG 方面，影響也不小。在美國政府的施壓下，很多國家放棄了和華為的合作。目前全球 5G 建設正處于高峰期，大量的 5G 合同都被愛立信、諾基亞等競爭對手搶走。后面想要再搶回來，非常困難。
根據華為最新發(fā)布的 2021 年上半年業(yè)績來看，銷售收入 3204 億元，同比下降 29.43%。凈利潤為 313.99 億元，同比下降 24.8%。華為后面的路，漫長且艱辛。
目前的華為，將發(fā)展重心之間遷移到云計算和 AI 領域。
2020 年 1 月，華為對內部組織架構進行了新一輪的調整，將 Cloud&AI（云計算與人工智能）升級為華為第四大 BG。
華為將自己定位為 ICT 融合解決方案提供商，所以，從具有領先優(yōu)勢的傳統通信領域向算力領域進軍，是必然的選擇。
華為的云計算其實起步也不算晚，只不過早期礙于和運營商的關系（運營商也有云業(yè)務），沒有第一時間開展和推廣。
等到阿里、騰訊等對手逐漸做起來之后，華為才下定決心入場，錯過了寶貴的時間機遇。但是，目前看來，華為追趕的速度很快，已經穩(wěn)居國內前三。
因為美國制裁的原因，華為在芯片方面現在投入很大，而且在操作系統、數據庫等基礎軟件方面也在積極布局，包括鴻蒙OS，都是在做生態(tài)擴建。隨著時間的推移，這些投入會逐漸顯現出回報作用，成為華為未來的救命稻草。
▉ 點評
最后，我們回到文章開頭的問題，華為到底為什么能夠獲得成功？
小棗君個人認為，華為能夠一路走到現在，成為世界級的科技企業(yè)，主要有三方面的因素。
一，時代機遇。
這是我認為最重要的因素。
華為的成長歷程，幾乎和中國改革開放的歷程同步。當年任正非在深圳創(chuàng)辦華為，正處于中國下海創(chuàng)業(yè)潮流的高峰期。
華為創(chuàng)辦之初，靠外貿生意勉強生存。很快，他們就抓住了中國通信基礎設施普及的歷史機遇，搞數字程控交換機，進軍農網，搞農村包圍城市，賺到了第一桶金，解決了生存問題。
2000 年前后，全球科技泡沫破碎，通信產業(yè)進入寒冬。但是，此時的中國通信市場表現異常堅挺，持續(xù)不斷的移動通信網絡投資，幫助國內設備商縮小了和國外對手的差距。
當時的華為，雖然錯過了 CDMA 和小靈通，但是歪打正著，集中力量押寶了 WCDMA。3G 正式啟動之后，華為迅速崛起，把彎道超車的競爭對手又給擠了下去，并最終登頂了世界第一的寶座。
2010 年后，華為提前布局算力，推動自身從通信公司向算力公司的轉型，成功變成了一家半通信半 IT 公司，走出了一條新路，也提升了抗打擊能力。
更不錯的是，華為通過自我變革，虛心學習小米和 OV，把手機給做出來了。華為還憑借遠見和決心，做出了芯片。芯片加手機的組合拳，幫助華為成為了安卓之王。
所以說，時代造就了華為。中國的改革開放洪流，成就了華為這樣的民族通信企業(yè)。
第二點，任正非。
毫無疑問，沒有任正非，就沒有華為。
小棗君一向反對個人崇拜。對于任正非，現在很多輿論都喜歡把他神化。其實，在我看來，任正非就是改革開放時期千千萬萬創(chuàng)業(yè)者的一員。
改革期間成功發(fā)跡的中國企業(yè)家，沒有幾個是正常人。
正所謂，“不瘋魔，不成活”。改革的過程，就是闖蕩的過程。政策變化、市場波動、對手暗算，各種奇怪的事件都會發(fā)生。在這種環(huán)境下能夠殺出一條血路，存活下來的，肯定都是人精。
任正非的成長環(huán)境，促成了他現在的性格。焦慮、暴躁、疑心重、喜歡罵人，甚至有的時候讓人覺得“卑鄙”，都說明他是一個人，而不是一個神。
他不懂技術，但是他懂人性。懂人性的人，都懂管理。
他不會算命，對行業(yè)趨勢的把握經常出錯。但是，他有遠見，有決心，有魄力。這些特質，幫助他掌舵華為，并一路走到了今天。
第三，人才。
這條其實和時代機遇也有很大的關系。
作為華為競爭對手公司的一名老員工，小棗君和華為打了很多年的交道，也對通信行業(yè)有著自己的理解。我認為，不管是華為還是中興，中國通信行業(yè)企業(yè)的崛起，沒有那么多的聰明智慧，純粹就是靠人堆出來的。說白了，就是人口紅利、工程師紅利。
一群受過高等教育的年輕人，家里沒有背景，進不了體制內，也當不了富二代。他們想要的，只是一份體面的工作。現在，突然有這么一個能尊重自己的企業(yè)，能發(fā)揮自己的才華，還能拿到遠超預期的收入回報，誰不玩命干？
當年，我們和外企硬碰硬，搶人家的肉。我們的技術肯定是不如人家的（人家早干了幾十甚至上百年）。你想贏，那就拼價格，拼成本。
通信行業(yè)的成本，說白了就是人力成本。
國內年輕工程師的收入是外企的十分之一不到。外企對手派一個工程師，我們派十個，甚至五十個。對手需要半年才能滿足的需求，我們加班加點，砸人、砸資源，一個禮拜就給搞出來。這樣的玩法，外企怎么可能干的過？
員工年齡大了，要么內退，要么淘汰，反正錢給足，不虧待。去華為的食堂看看，根本就沒有中老年人。再去國企的食堂看看，幾乎都是中老年人。年齡結構上的優(yōu)勢，直接決定了企業(yè)的戰(zhàn)斗力差距。
總而言之，華為的崛起過程，就是改革時期中國民營企業(yè)摸爬滾打的一個縮影。時代已成過往，華為的成功，也無法復制。
中國通信企業(yè)和通信人歷經了各種痛苦和艱辛，付出了難以想象的代價，最終才實現了對國外競爭對手的追趕和超越，幫助中國建立了暫時的領先優(yōu)勢。
未來，如果我們想要鞏固住這樣的優(yōu)勢，難度極大。我們需要更多的改革紅利，更高效的人才培養(yǎng)機制，更健康的商業(yè)環(huán)境，更長遠的戰(zhàn)略布局。唯有優(yōu)質的土壤，才能孵化優(yōu)秀的企業(yè)。唯有更多優(yōu)秀的企業(yè)，才能讓中華民族永遠屹立不倒。
努力吧，各位！
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