北京時間 11 月 7 日消息，在埃隆?馬斯克 (Elon Musk) 執(zhí)掌推特的第一周，他就把管理大師們數(shù)十年來提出的大部分建議都拋之腦后了。
他很心急，想快速改變推特，于是立即炒掉了多位高管，裁掉了大約一半的員工。他還提出了新的產(chǎn)品想法，對普通用戶收取認(rèn)證費(fèi)。
反傳統(tǒng)管理
然而，行業(yè)高管和企業(yè)顧問們表示，馬斯克的迅速行動與許多新公司領(lǐng)導(dǎo)人形成了鮮明對比，后者通常在開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變前，利用上任前 90 天時間會見員工，傾聽他們的擔(dān)憂，評估如何改善公司產(chǎn)品。
“至少，這是一種非傳統(tǒng)的做法，”捷藍(lán)航空公司前董事長喬爾?彼得森 (Joel Peterson) 表示，他曾在數(shù)十家公司董事會任職，并為各行各業(yè)的 CEO 提供咨詢，“這是反傳統(tǒng)的，不尋常的做法，不是每個人都會做的事，但我真的不會因此而責(zé)怪他。”
馬斯克曾自稱是一位專注于最小細(xì)節(jié)的“微觀管理者”。行業(yè)高管和顧問們指出，他似乎在采用自己在創(chuàng)建特斯拉和 SpaceX 時使用過的許多管理策略，其中包括對產(chǎn)品決策的親力親為、對公司結(jié)構(gòu)的厭惡以及對速度的關(guān)注。特斯拉現(xiàn)在是世界上最有價值的汽車公司，SpaceX 是世界上最繁忙的火箭發(fā)射公司。
管理專家早就說過，高管任期的頭幾個月是至關(guān)重要的，在這段時間里，企業(yè)的 CEO 可以規(guī)劃他們的議程，并開始重置企業(yè)文化。這方面有許多著名書籍，例如《你說了算 —— 下一步怎么辦?》。它們指出，新領(lǐng)導(dǎo)者需要取得平衡，在了解公司的同時，在內(nèi)部設(shè)定期望、塑造管理團(tuán)隊(duì)。
欲速則不達(dá)
高管獵頭公司 Crist Kolder Associates 的董事長彼得?克里斯特 (Peter Crist) 指出，新上任的領(lǐng)導(dǎo)者通常會在最初的幾個月里了解公司內(nèi)部的人才，了解員工的長處和短處，然后再進(jìn)行人事調(diào)整。
“通常情況下，外來的 CEO 不會在第一天就清算舊賬，”克里斯特說，他補(bǔ)充稱，迅速的人事變動可能會給留下來的員工帶來不確定性，“企業(yè)模式必須穩(wěn)定下來，重要的是人才也必須穩(wěn)定下來，這必須相對較快地完成。”
零售商百思買前 CEO 休伯特?喬利 (Hubert Joly) 說，在策劃公司轉(zhuǎn)型的最初階段，開展一段面向客戶和員工的聆聽之旅是有幫助的。當(dāng)喬利在 2012 年執(zhí)掌百思買時，他花了好幾天時間在零售店觀察顧客行為，并與員工舉行披薩會議。在那些聚會上，他會問員工三個問題：“‘什么可行？什么不可行？你需要什么?”喬利說。
喬利說，雖然他也想迅速采取行動，但他抵擋住了一些人提出的迅速關(guān)閉門店或裁員的誘惑，也抵擋住了在不了解現(xiàn)有動態(tài)的情況下立即將自己的想法強(qiáng)加于公司的誘惑?！拔业墓ぷ骱芎唵危郝堵睹?，提出這些問題，認(rèn)真聽，做筆記，按他們告訴我的去做，因?yàn)樗麄冎浪械拇鸢?。”他這樣評價員工。
創(chuàng)業(yè)公司失敗的教訓(xùn)
馬斯克對待推特就像對待一家創(chuàng)業(yè)公司一樣，但創(chuàng)業(yè)公司的問題在于，大多數(shù)都失敗了。
他正在或承諾迅速對推特做出許多改變，這在科技創(chuàng)業(yè)公司很常見。當(dāng)一家公司規(guī)模不大、不斷消耗投資者資金的時候，這種做法很有道理。在科技界，很少有人能像馬斯克那樣熟悉這種老生常談的套路。他曾經(jīng)執(zhí)掌或協(xié)助創(chuàng)建了 SpaceX、特斯拉和 PayPal 等公司，從這些公司的總市值而言，沒有人哪位企業(yè)家能夠與他一較高下。
然而，推特不是一家創(chuàng)業(yè)公司，它是一家成熟的公司。如果馬斯克行動過快，一次性破壞太多東西，他可能會失去很多。即使在上周五宣布大規(guī)模裁員之后，推特仍有數(shù)千名員工，還有大量的代碼和技術(shù)債務(wù) (指需要改進(jìn)的程序)，年收入約為 50 億美元，近 2.4 億日活躍用戶。與創(chuàng)業(yè)公司還不同的一點(diǎn)是，除了其他支出外，推特每年還要償還超過 10 億美元的利息，這些債務(wù)源于馬斯克為收購?fù)铺囟璧腻X。
盡管馬斯克過去完成過許多人認(rèn)為不可能完成的任務(wù)，但推特與他以前應(yīng)對的挑戰(zhàn)完全不同。他經(jīng)常吹捧的“第一原理”思維對于創(chuàng)造新的物質(zhì)產(chǎn)品非常有用，但是經(jīng)營社交網(wǎng)絡(luò)需要極其棘手的外交才能，他卻展現(xiàn)出了相反的一面。在社交網(wǎng)絡(luò)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須平衡廣告商和用戶的需求和愿望，更不用說監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政客了。與此同時，他還要監(jiān)督編輯決策，決定什么內(nèi)容是允許的、什么內(nèi)容是不允許。
臉書創(chuàng)始人馬克?扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 曾將經(jīng)營一家大型社交網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)歷比作每天一覺醒來，“肚子上挨了一拳”。馬斯克的風(fēng)格一向是快活和好斗的，他對現(xiàn)實(shí)的回應(yīng)就是在推特上進(jìn)行反擊。他的行為嚇壞了廣告商，后者已正確地認(rèn)識到，一家社交網(wǎng)絡(luò)掌門人的行為就隱含著其他人在該網(wǎng)站上被允許的行為。
馬斯克說，推特每天虧損超 400 萬美元，所以他很著急，只能裁員。但是，有一句老話叫，心急吃不了熱豆腐。
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